导 读家乐福升级“福社圈”
如果说“企业合并、收购蕴含的风险，要比好莱坞明星婚姻失败的风险更高”，那么如何才能避免“消化不良”、“协同困难”的通病？在低价收购优质企业之后，整合资源、提升供应链能力才是关键。
作者 | 什小瀑
6月24日晚，永辉超市发布公告，宣布与腾讯终止对家乐福中国的投资谈判。这场在2018年年初宣布的家乐福和腾讯、永辉之间的合作，因苏宁易购的“截胡”而终止。
6月23日，苏宁易购称，将出资现金48亿元收购家乐福中国80%的股份，收购完成后，苏宁易购将成为家乐福中国控股股东。此次收购已通过苏宁和家乐福集团董事会的审批，不过，尚需要通过国家市场监督管理总局的经营者集中反垄断审查。收购完成后，家乐福中国将得到来自苏宁易购提供的贷款作为运营资金支持。
收购家乐福后，苏宁能够“进一步丰富公司智慧零售场景布局，加快大快消类目的发展，有利于降低采购和物流成本，提升公司市场竞争力和盈利能力。”
昔日零售业巨头为何陷入如何尴尬境地？
1995年，家乐福进入中国。
1999年，家乐福制定了快速扩张策略，实施“店长集权制”。在这一策略下，各门店经理拥有商品选择和定价的自主权，积极性被调动起来，销售额一度突破新高，门店在短短几年时间内遍及全国多个城市。
2006年前后，门店以每年16家的速度扩张，家乐福成为行业龙头。
2006年，家乐福被曝出“价格欺诈门”、“315过期食品案”等负面事件。
2009年，家乐福的门店数、销售额分别被大润发、沃尔玛赶超。
2010年，家乐福西安小寨店关店，从此家乐福进入自身衰退期。
2011年，线上电商兴起。家乐福中国遭遇行业寒冬。营收和利润进入双下滑通道。
2016年，家乐福1.58亿元的单店业绩远远落后于大润发2.54亿元的单店业绩。
2018年，家乐福营收同比下滑7.67%后，仅为299.58亿元，营业亏损4.12亿元，归属于母公司所有者的权益为-19.27亿元。
2019年6月23日，家乐福中国80%的股份被苏宁国际以48亿元收购。
在这次收购中，家乐福因60亿元人民币的估值，被打上“贱卖”的标签。尽管因运营不佳，家乐福在门店布局上陆续退出日本、俄罗斯、马来西亚等市场，但2018年的家乐福在中国市场仍遍布22个省份及51个大中型城市，设有210家大型综合超市以及24家便利店，约3000万会员，营业收入接近300亿元。
家乐福的老对手永辉在2018年营收为705亿元，是家乐福的2倍，市值却超千亿，估值为家乐福的17倍之多。
昔日零售业霸主家乐福为何落入如此尴尬境地？
家乐福在进入中国市场之初，门店野蛮扩张，迅速崛起为行业领军企业。过于顺利的成长使家乐福处于安乐之中，对外部竞争及环境不再敏感。与此同时，永辉以生鲜链条为突破口，通过买断、直采等方式，对供应渠道与链条进行扩充。大润发实行地方包围城市策略，对员工进行持股激励打造超强的执行力，用低价策略使三四线城市的客流实现逆势增长。
而此时的家乐福故步自封，在零售行业如日中天的时候，没有自有供应系统，更没有对优质上游企业进行并购或者参股，丧失了打造供应链协同的大好机会。被永辉超市、大润发迅速赶超。
2015年，家乐福意识到危机的来临，开启了第一次转型。加强中央集权，建立配送中心，打造easy家乐福新业态，在进军便利店的同时，推出购物中心。将部分门店调成为24小时营业，将24个城市采购中心调整为6大区域采购中心，同时开建6大配送中心，实施采购和运营分离机制。但为时已晚，种种举动皆没能挽救颓势。
电商崛起之时，家乐福再次错过转型良机。之前家乐福竞品名单中是大润发、沃尔玛等实体店，电商的加入，使家乐福再添劲敌。众多传统超市纷纷选择拥抱互联网巨头，比如，永辉超市接受腾讯入股、三江购物、联华超市接受阿里巴巴投资。电商也纷纷布局线下零售，阿里推出盒马鲜生、京东设立7fresh等。相比之下，家乐福的“按兵不动”便成了错过转型机遇的最大罪过。
管理制度的混乱也是家乐福落后的原因之一。家乐福刚进军中国市场时设置的“店长集权制”的后遗症在几年后渐显，门店出现腐败现象，2007年，家乐福中国取消“店长集权制”。将店长原有的促销、费用谈判权等权利一一收回，很多店长失去积极性，引发离职潮。之后与利益相关方的摩擦、员工受贿被查、被迫离职、员工售出空购物卡等事件频出。
家乐福的第二次转型，发生在2018年1月23日，家乐福宣布和腾讯、永辉达成在华战略合作协议，家乐福欲借此进行数字化和互联网化。显而易见，这次合作并没有给家乐福带来扭转局面的好运。18个月后，家乐福转身投入苏宁易购的怀抱。
吞万达百货、迪亚天天、家乐福后，苏宁能否消化的了？
在拥抱变化、与时俱进方面，苏宁一直都走在前列。“新零售”概念提出之初，苏宁便进行了积极的线下布局。
2017年底，苏宁提出要打造智慧零售业态产品族群，其中将苏宁易购广场、苏宁广场列为“两大”，将苏宁小店、苏宁易购县镇店列为“两小”，苏宁易购云店、红孩子、苏鲜生、苏宁体育、苏宁影城、苏宁极物、苏宁易购汽车超市等为“多专”，随后，苏宁的一系列举动皆围绕“两大两小多专”这一布局开展。
苏宁布局线下零售的方式主要有两种：自建孵化、投资并购。
在自建孵化方面，苏宁行动迅速。2018年，苏宁成立了17家苏宁易购常规店、2家苏宁易购云店。2019年第一季度，云店新店数量增至92家。苏宁红孩子主打母婴线下零售，在立足于南京、成都等一二线城市的同时，向三、四线城市核心商圈渗透。苏宁小店是自建孵化的线下店，主要开设在第一二城市。
在投资并购方面，苏宁一向大手笔。2018年2月，苏宁公告称将出资95亿元，买入万达商业约3.91%的股份。当时，张近东称和万达的合作模式“绝不是为了一城一池的合作，而是全产业资源的合作”。这为苏宁收购万达百货埋下伏笔。
一年之后，苏宁易购“吞”下万达百货位于一二线城市cbd或市中心区域的下属37家百货门店，并对其进行智能化改造。改造完成后，苏宁极物、苏宁红孩子、苏宁小店等业态入住，商品实现线上购买。
对于这次收购，苏宁表示有利于推进商品供应链变革，“构建自己线上和线下的全品类零售商业模式，拥有全品类、全销售场景、品牌丰富的销售平台。也是想将用户的体验进行多元数字化的改变”。
线上成本的日益增加，苏宁准备开拓线下渠道之时，恰逢万达地产抛售，高性价比的"抄底 " 成为苏宁打造整体数字化改造计划的一环。
2018年4月，苏宁宣布收购迪亚中国100%股权，迪亚中国在上海设有300多家门店和200多万会员。通过这次收购，苏宁小店在上海市场的布局趋于完善。
苏宁曾曝光一张“智慧零售技术星象图”，太阳代表消费者，“苏宁极物”“苏鲜生”“苏宁小店”“苏宁零售云”等业态代表行星围着太阳不停地转。图上，数据、供应链、苏宁云、前置仓也都各就其位。线上线下不再是单边发展，新技术和实体产业融合共生。
与其说这是“智慧零售技术星象图”，不如说这是一张张近东布局新零售的野心图。
在电商鼎盛、传统零售陷入困境之时，互联网巨头对线下零售业务进行“跑马圈地”。阿里投资高鑫零售、银泰、三江购物、新华都等行业龙头，涉及百货、超市、卖场、专卖店等多种业态。腾讯参投永辉、海澜之家、步步高超市等，京东推出“无界零售”战略。如今，苏宁收购迪亚中国、万达百货、家乐福之后，智慧零售的版图越绘越宏伟。一番混战之后，新零售头部形成。
在实体商业实现互联网化的改造之路上，“买买买”或许是把双刃剑。如果说“企业合并、收购蕴含的风险，要比好莱坞明星婚姻失败的风险更高”，那么如何才能避免“消化不良”、“协同困难”的通病？在低价收购优质企业之后，整合资源、提升供应链能力才是关键。